丰田生产方式 丰田生产方式

丰田生产方式又称为精益生产方式，所谓“精益”，就是“去除浪费，留下精髓”。而要想实现精益生产就要做到非常准时和自働化，也就是说，非常准时和自働化是丰田生产方式的关键。

为什么丰田生产方式的关键是非常准时和自働化呢？

要回答这个问题，我们要先回到大量生产方式上来，在大量生产里面，其实是有很多的浪费的，这种浪费不仅仅是物料上的浪费，还有时间上的浪费。而丰田生产方式就是从杜绝浪费出发确立了非常准时和自働化这两个关键点。

非常准时也就是我们所说的准时制，即装配所必要的零件，恰好在必要的时刻、以必要的数量到达生产线的旁边。

现在生产线正好需要十个某零件，就才让人把十个零件送过来，但是如果这十个零件被提前送过来了，就会造成很多浪费。因为提前送过来就意味着，需要提前有人去搬这十个零件，而搬的这些零件呢，它们暂时不能装配到车上来，所以说就要找一个地方去堆放，要有专门堆放零件的仓库。同时，搬了这些零件的人又要回到产线上来继续做自己的事情，等到要装那些零件的时候，再去把零件搬过来装上去。

单单只看这一个方面，没有做到非常准时而产生的浪费就是很可怕的。因为汽车有很多的生产环节，我们粗略估计有100个大的环节，如果每一个环节都产生了这种浪费，比如用一美元来衡量被浪费的每一个环节的价值，那么100个环节的话，就会浪费100美元，这导致的最直接的结果是使得产品的成本增加，所以我们为了避免产生浪费，一定要做到非常准时。

丰田生产方式的另一个关键点是自働化，这是包括人的因素的“自働化”。

丰田具有“包括人的因素的自动机器”，它的意思是指“带自动停车装置的机器”。丰田公司的任何一个工厂，所有的机器设备，无论新的还是旧的，都装有自动停车装置。

给机器加上人的因素，在丰田的生产方式里意味着，当机器正常运转时用不到人，只是在机器遇到异常情况而停车时走过去处理就行了。因此，一个人可以管理几台机器，可以削减工时，大大提高了生产效率。

这种包括人的因素的“自働化”充分发挥了人和机器的长处，人有处理异常情况的能力，而机器呢，具有按照设定不知疲倦的运转的能力。一般机器在运转的过程中难免会出现一些异常情况，这个时候就需要人去处理，两者配合起来，相得益彰。

总之，正是因为丰田的生产方式有着非常准时和自働化的关键，才能使精益生产方式在现实中一步一步实现。

丰田生产方式的实施条件及其借鉴作用。

彻底杜绝浪费。

丰田生产方式ToyotaProductionSystem，简称TPS旨在通过彻底杜绝浪费来提高效率和质量，实现准时化生产。TPS致力于识别和消除各种形式的浪费，包括过度生产、等待时间、运输延迟、库存积压、不必要的运动等。通过精益思维和流程改进，最大限度地提高价值创造活动并降低非价值创造活动。

大野耐一：我60岁创办《丰田生产方式》，当时同事都说我是个疯子

TPS　，即丰田生产方式

Toyota Production System? TPS　，即丰田生产方式

TPS的特点总结起来有以下四个方面：

1、 拉动式准时化生产　 要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于用拉动式生产，生产中的与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不用集中，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

2、 全面质量管理　 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。　　　

3、 团队工作方法（Team Work）　 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

4、 并行工程（Concurrent Engineering）　 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！

TPS不仅仅是准时生产与看板管理。Just in time(在必要时间生产必要数量的必要产品)是TPS核心问题之一。拉动式生产是Just in time的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。

推行丰田生产方式的条件　 改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从连续改善入手。其次，TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。

质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。

关于工业工程（IE）　丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。　　 3．关于整体化问题　 我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。　　 4、应用推广TPS的方法措施　　 通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS，应从以下途径入手：　　 4．1加快体制改革的步伐　 TPS工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。　　 4．2坚持以规划入手，试点与系统开发并行　 我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。　　 4．3培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自终涵盖的内容　 应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。　　 5、结语　　 我国推行TPS，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的21世纪，掌握TPS的精髓，将会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。　　 中国推行TPS仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿TPS模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，TPS在中国还有很长的一段路要走。不过，TPS及TPS这种理念，定会在中国有一个光明的未来！

丰田生产方式的基本思想

有人说《丰田生产方式》成就了大野耐一，也有人说大野耐一缔造了丰田帝国的强大之路。

15年，大野耐一荣登丰田汽车公司副社长之位，而这一年正是《丰田生产方式》大力推行的一年，相比于前两种说法，我更认为《丰田生产方式》是大野耐一灵魂的注入，作为不断改进的重要推动者，大野耐一的职位越高，《丰田生产方式》的推进力度才能够更强。

对于丰田顶级管理者而言，大野耐一在当年的那个阶段，更像是《丰田生产方式》的一种化身。

事实上，1912年出生的大野耐一，在50余岁时才克服种种困难推行这一，他认为，一味的搬运福特生产方式，在那个时期的日本是完全行不通的，每个地域都有自己的生产文化，福特所在的美国当年兵强力壮拥有取之不尽用之不竭的能源与，他们需要的是速度而不是节省。

但日本恰恰相反，轴心国的集体落败使得日本进入极其困难时期，浪费在当时是极大的耻辱，基于这种背景，丰田需要更加节省的生产方式，从人员、设备、生产理念、生产法则以及生产流程多方面，大野耐一都进行了专项优化。

在早期深度执行福特流水线生产模式下的丰田，大野耐一提出的各项变动，都会被同事当成是疯子。

不断的有人向丰田顶级管理者提议，阻止大野耐一种种不合理的行径，根据大野耐一回忆：“我非常感谢当时的顶级管理者能够给我巨大的信任，能够让我们的一些想法准确落地，在他们看来，丰田当时的确需要作出一些改进，浪费在当时的环境中，很难让丰田缩小与顶级汽车品牌的差距”。

的确，大野耐一在当时提出了一些非常具有前瞻性的思维理念。

他认为，当时的丰田生产方式有着巨大的漏洞问题，这一切都来源于福特生产文化的冲击，产生巨大能源浪费的同时也造成了很多人员的浪费，所以在生产线上，大野耐一一待就是14年。

从1945年到1959年，他都是装备车间的负责人，《丰田生产方式》的看板灵魂，在大野耐一指挥的生产车间中被运用到极致，但也只有他所在的生产车间能够做到最好，看到了效率以及成本的巨大改善效果，1959年，大野耐一成为丰田元町工厂的重要负责人。

很快，整个工厂都在实行《丰田生产方式》，成熟的经验以及巨大的优势使得丰田整体不一样，在元町工厂并没有做很久，大野耐一便在1962年升任丰田总公司厂长。

从一线管理到总公司厂长，单单让丰田人接受看板模式，大野耐一就用了10年时间，而且还是在顶级管理者大力支持下才慢慢的改变。

有好的生产理念并不代表企业能够有好的生产风貌，让每一个人都贯彻这一理念才最重要，前前后后《丰田生产方式》真正的灌输到每一个环节，大野耐一机会用了半辈子的时间去推动，背后更是顶级管理者的大力支持。

效率、质量、精准把控产能、发挥产线最大价值，是《丰田生产方式》的几个重要核心，大野耐一提倡的这几个概念，精准无误的贯穿在拥有几十万配套体系的丰田中，甚至将上下游供应商都深度践行《丰田生产方式》。

由于《丰田生产方式》过于精妙且方式体现众多，本文不再对这一生产方式做讲解，不过通过《丰田生产方式》对全世界的影响，就能看出它的巨大优势。

大野耐一被日本人称为工业之父、复活之父，张瑞敏（海尔CEO）这么评价《丰田生产方式》：它不仅仅是管理办法，更是企业文化，格兰仕总裁则这么评价：“学习丰田生产方式是格兰仕有小到强的必经之路”，一汽轿车副总以“丰田生产方式是企业在竞争中致胜的法宝”来评价《丰田生产方式》。

丰田文化风暴早已席卷全世界，在每一个车间，现在都能看到《丰田生产方式》的影子，从吉利到长城，?从福特到通用，都在学习大野耐一创造的新生产方式。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。

由于丰田生产方式是以彻底杜绝生产现场的浪费、不均衡生产和强行生产为先决条件的，因此，当机器发生异常现象——哪怕是微小的异常现象和可能会出现次品时，就要立刻停机。“准时化”是丰田生产方式的出发点，而且是构成丰田生产方式的基石。

《丰田生产方式》是2006年中国铁道出版社出版的图书，作者是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品。该书系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其准时化（Just In Time、JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。

大野耐一被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他所创造的丰田生产方式，是对曾经统治全球工业的福特式生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响。概书涵盖了及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。

它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。

上一篇：比亚迪e6纯电动汽车最新报价 比亚迪e6纯电动车多少钱裸车价

下一篇：返回列表